Aplikacja silosowe mogą działać samodzielnie.
Mogą mieć dowolną liczbę środowisk (DEV, TST, QAS, PRD etc.)
i zawsze można wykazać, że działają poprawnie
lub szybko zdiagnozować błąd.
Inaczej jest w przypadku BPM.
Wzorcowy BPM powinien przechowywać wyłącznie dane dotyczące przepływu oraz dane dla maszyny stanów.
Cała reszta (czyli treść biznesowa) powinna być w aplikacjach lub zbiorach danych, które za nie odpowiadają. Oto kilka przykładów:
- dane pracownicze => system HR
- dane finansowe => system FI
- dane majątkowe => system ERP
- dane o klientach => system CRM
- dane raportowe => system BI
Do tego warto aby w komunikacji pośredniczyła szyna ESB.
Niestety im bardziej wzorcowe jest wdrożenie BPM tym trudniej takie rozwiązania się utrzymuje.
Dlaczego ?
Po prostu błędy techniczne i biznesowe w aplikacjach objawiają się jako błędy techniczne lub wady procesowe w BPM.
Ich diagnoza wymaga udowodnienia, że błąd leży poza BPM.
Ich korekta często wymaga zmian w BPM (które traktowane są jako błąd, bo przecież są błędem w aplikacjach silosowych).
Do tego dochodzi konieczność utrzymywania całych środowisk nieprodukcyjnych inaczej konsultanci BPM działają po omacku, co wprost przekłada się na jakość rozwiązania.
Jednak BPM wymaga wysokiej kultury IT, a o niej nie często pisze się w wymaganiach w postępowaniach zakupowych.
piątek, 20 grudnia 2013
wtorek, 3 grudnia 2013
Czy jakość pracy da się zmierzyć, inaczej niż przez wynik finansowy?
W zasadzie sprawa jest prosta...
Im pracownik lepiej pracuję tym większy przychód generuje.
Zatem można go zmierzyć stosując miarę odwrotną:
Im dany pracownik ma lepszy wynik finansowy tym jego praca jest większej jakości.
Ale czy to jest takie proste?
Dołóżmy do naszego wnioskowania element kosztowy,
a powyższy algorytm stanie się mało miarodajny.
Konieczne stanie się mierzenie współczynnika rentowności przychód/koszty.
Im współczynnik jest większy od 1 tym jakość jest lepsza.
Dołóżmy do kilka wymiarów,
a otrzymamy wzajemnie wykluczające się mierniki.
Klasyką przypadku jest miernik sprzedawcy usług liczony od obrotu
i miernik wykonawcy usługi liczony od marży.
Otrzymujemy paradoks im więcej sprzeda handlowiec tym marża wykonawcy może być mniejsza.
A są to przecież kwestie finansowe, które mają bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie pracowników.
Konflikt gwarantowany.
Niestety finansowe systemy motywacyjne potrzebują algorytmu opartego o wymierne dane.
Premie uznaniowe, bardzo szybko zaczynają być normalnym składnikiem wynagrodzenia, a ich brak karą.
System motywacyjny błyskawicznie przestaje pełnić swoją rolę, polegająca na zwiększaniu zaangażowania pracowników, co najwyżej walczy o jej utrzymanie na danym poziomie.
Platforma BPM może dać zbiór zupełnie nowych informacji, które z powodzeniem mogą być zaszyte w algorytmy motywacyjne.
Oto zestaw podstawowych informacji, które są podstawą do monitorowania aktywności biznesowej w perspektywie konkretnych pracowników:
- czas trwania zadania (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość wykonanych zadań (im większe odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość otwartych zadań (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość powtórzeń danego zadania (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość eskalacji na ścieżce głównej i ścieżkach krytycznych (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
Oczywiście, każde średnie odchylenie również jest automatycznie wyliczane.
Im pracownik lepiej pracuję tym większy przychód generuje.
Zatem można go zmierzyć stosując miarę odwrotną:
Im dany pracownik ma lepszy wynik finansowy tym jego praca jest większej jakości.
Ale czy to jest takie proste?
Dołóżmy do naszego wnioskowania element kosztowy,
a powyższy algorytm stanie się mało miarodajny.
Konieczne stanie się mierzenie współczynnika rentowności przychód/koszty.
Im współczynnik jest większy od 1 tym jakość jest lepsza.
Dołóżmy do kilka wymiarów,
a otrzymamy wzajemnie wykluczające się mierniki.
Klasyką przypadku jest miernik sprzedawcy usług liczony od obrotu
i miernik wykonawcy usługi liczony od marży.
Otrzymujemy paradoks im więcej sprzeda handlowiec tym marża wykonawcy może być mniejsza.
A są to przecież kwestie finansowe, które mają bezpośrednie przełożenie na wynagrodzenie pracowników.
Konflikt gwarantowany.
Niestety finansowe systemy motywacyjne potrzebują algorytmu opartego o wymierne dane.
Premie uznaniowe, bardzo szybko zaczynają być normalnym składnikiem wynagrodzenia, a ich brak karą.
System motywacyjny błyskawicznie przestaje pełnić swoją rolę, polegająca na zwiększaniu zaangażowania pracowników, co najwyżej walczy o jej utrzymanie na danym poziomie.
Platforma BPM może dać zbiór zupełnie nowych informacji, które z powodzeniem mogą być zaszyte w algorytmy motywacyjne.
Oto zestaw podstawowych informacji, które są podstawą do monitorowania aktywności biznesowej w perspektywie konkretnych pracowników:
- czas trwania zadania (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość wykonanych zadań (im większe odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość otwartych zadań (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość powtórzeń danego zadania (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
- ilość eskalacji na ścieżce głównej i ścieżkach krytycznych (im mniejsze odchylenie od średniej, tym lepiej)
Oczywiście, każde średnie odchylenie również jest automatycznie wyliczane.
Oto przykład:
| Zadanie | Średnia | Prac A | Prac B | Wsp. A | Wsp. B |
| czas trwania zadania | 15 | 10 | 20 | 150% | 75% |
| ilość wykonanych zadań | 150 | 200 | 100 | 133% | 67% |
| ilość otwartych zadań | 15 | 5 | 20 | 300% | 75% |
| ilość powtórzeń danego zadania | 2 | 3 | 1 | 67% | 200% |
| ilość eskalacji na ścieżce głównej i ścieżkach krytycznych | 10 | 20 | 5 | 50% | 200% |
| Średnia jako współczynnik motywacyjny: | 140% | 123% |
Może to być dodatek do części zmiennej zależnej od jakości pracy.
Subskrybuj:
Posty (Atom)